纵观中国旅游、文化，到当下的文旅的发展，上承国家战略之期，下接人民美好生活之望，文旅产业正在成为撬动万亿级消费市场的新经济增长极，产业融合逐渐进入全面深入阶段。

以大型文旅集团、地方平台公司、民营文旅集团、运营型文旅企业和产业资本为代表的产业参与者，使得文旅产业的多元产品类别逐步细分，产业体量也从传统景区，逐步关联到乡村振兴、城市更新、新基建等非传统文旅产业领域。

不断建设VS终极运营

业主何去何从？

文旅产业如火如荼推进发展的同时，号称“基建狂魔”的中国也不断刷新着记录。

建设能力领先全球，速度之快世界罕有，成熟且突出的建设能力，客观上也造成“大建设思维”扑向文旅行业，并在一定的发展阶段占据产业压倒性的思维引导。

然而，文旅产业的建设必须与终极运营的结果相吻合，必须以文旅项目的长效运营结果作为判定建设期投入是否成功的重要（唯一）鉴定标准。

当“建设思维”盘踞文旅产业发展的思维上风口时，项目立意会忽略实际的运营需求，因此循环下，不断的建设与终极的运营之间的矛盾日益凸显。

文旅的价值是建设出来的还是运营出来的？

近期的“营地热”或许透露出一些信息。

如何用文化思维，帮助传统景区和已投入运营资产的文旅项目进行产业提升和整体化打造，成为了当下最热门也是最激烈的一个话题。

从“大建设”、“大融合”甚至到未来的“大更新”，文旅资产或多或少，都会涉及硬件层面的建设和提升需求。随着产业精细度要求的不断上升，曾经用于大型市政基础设施和地标型房地产项目的EPC模式，也逐步被各种参与者带入到文旅产业中来。

一方面，EPC模式的实施与执行效率，的确在工程建设管理方面让业主方省心，但并不能从根本上解决文旅长效发展的运营需求；

另一方面，“大建设”时期依靠EPC模式快速堆积起来的硬件，不断给传统景区和新建目的地的业主持续带来经营困扰。

这种“建设先行、运营后置”的模式思维下，不可预估的项目未来为投资方预埋了必然存在的运营整改和投资退出等隐患。

此类“大建设”时期传统建设思维导致的各类资产积压问题，也给市场敲响了“警钟”。参与文旅资产投运营的各类产业参与方必须意识到，文旅资产不是“建完就卖”的快销型房地产产品，文旅产业也不能一味追求“短平快”效率，在初期就以数据作为有效引导、结果作为有效依据来布局，是保障文旅项目的必然的产业经营性思维选择。

随着文旅市场深入发展，建立清晰的产业经营性思维越来越成为市场共识，更倒逼文旅项目必须以运营结果为导向，对硬件投入所需的效益回收率预期、成本与效益构成比例等财务数据进行精细化的测算，从而指导文旅项目建立建设与运营标准。

可以说，思维模式的不同，将直接决定产业发展模式的优劣。

适逢其时，EPCO被越来越多的参与方提及，期望借助这一模式有效解决文旅大建设期间所遗留的运营滞后问题，从而在文旅“大融合”阶段，找到以运营引导整体产业深度融合的可行路径。

以“设计开发建设运营”一体化管理的EPCO模式跨界文旅，能否真的一扫“大建设”时期的症结，推动“大融合”高质量发展，仍需透过现象看本质。

文旅项目EPC模式问题根源

一、运营缺位 不以结果为导向

提及EPCO，过往的很多文章中都将其定义为：EPCO是设计、开发、建设、运营全过程无缝衔接的服务。在这一类对EPCO模式约定俗成的产业定义中，运营被放在了设计开发建设之后的最后一环。

在此思维模式引导下，大建设时代的多数文旅项目，其所谓EPCO模式的“O”，指的并非真正的经营性运营，而是运维。即，如何在建设开发设计周期之后，能够有效维护好已建成的产品，而不是运营好所设计的产品。

对运营的定义有着本质化的不同理解，也就导致传统模式下，政府投资项目的规划建设和运营基本都是脱节的，一般都是在项目建成后再委托第三方运营平台或招商公司来进行运作。

一旦文旅项目从最初的规划建设，就没有考虑过最终的运营结果需求，也缺乏对产业和消费者的精准预判和研判，而是贸然以传统大建设思维，启动规划设计与建设，最后再去考虑招商和运营，最终必然导致了大量已开工甚至建设完的产品，无法得到消费者认可，更谈不上有效支撑运营数据，其结果不言而喻。

二、硬件建设思维根深蒂固，EPC与运营脱节

由于对运营的需求不够明确，缺少运营提资，对于项目打造总成本与未来收益的构成比例没有整体概念，前端设计单位、规划建设部门以及后端运维方，谁都不会认为自身需要站在投资方、业主角度，考量由具体哪一方负责最终运营数据，同时任何一方也不能对运营决策和最终运营数据负责。

这样的情况造成的结果就是：由于没有具体的责任制约，参与方也就无需为其所拥有的权利负责，整体投资收益缺少有效管理，最后导致EPC项目落地困难、运营脱节、成本增加、设计与客户需求不符、整体规划完全无法根据运营需求进行调整、建成后运营不畅收益乏力、资金断档等一系列问题，导致项目最终的失败。

这种不以运营结果为导向、照搬以往经验的套路式文旅EPC模式，往往只聚焦硬件规划建设，而忽视了内容深度挖掘和运营数据的深度组成。

这里所谈到的内容深度挖掘，在于：内容是否具有独特性？内容是否有吸引力？是否满足游客游览和体验的心理需求？是否能合理应用科技手段打造差异化的体验场景？是否有效规避产品内容同质化应用？业态设计是否真正覆盖文旅项目吃住行游娱购的基本需求？是否能产生足够的营收点等等？……

诸如此类一系列考量因素，便是在运营前置规划体系中，文旅项目必须具备的专业性、前置性运营问题库。

而照搬套用工程化或者说是套路化EPC模式所设计出的景区和文旅项目，几乎不会基于运营问题库和数据库，进行前置化运营思考，必然造成全国各地大量文旅项目大同小异，内容同质化复制，出现“有建设、无运营”甚至面临烂尾的困境。

三、一次性建设思维VS 长效性运营需求，冲突难以调和

EPC总承包模式下的项目，往往整体规划一次性建成，且投入成本规模巨大。但文旅项目不是房地产项目，不可能在一次性建完后，一次性快速产出。

可以说，这是当下80%以上从传统地产行业转行文旅产业的投资方，所遇到的最大的思维挑战。

如果文旅项目的业主方与投资方，自身不具备强大的运营思维，就只能够套用EPC传统模式下的地产思考模式，来取代或引导文旅产业的发展模式。

而文旅产业的长效性、可持续性收益回归运营模式，本就与传统建设的模式截然不同，两者在产品链上本质的收益区别，必然在项目的推进、执行过程中互相冲突，造成难以预测的结果损失。

文旅消费市场的需求会不断变化和更新，所以文旅项目需要的是10年到20年乃至更长远的周期化的运作。对于持续性运营的需求，必须依据不同阶段的消费者需求，来进行内容体验、规划设计等的不断叠加和更新。

其运营难度之大，要求介入的专业运营团队必须有对未来市场和未来产品的研判的能力，以及对各行各业的统筹认知能力。

在此，可以分享美国奥兰多环球影城《哈利·波特魔法世界》主题乐园的一些运营经验。

《哈利·波特魔法世界》是哈利波特IP的全球首家线下主题乐园，2010年正式开园。当时园内只有霍格沃兹魔法学校和有限的几个周边业态，占地只有20英亩，面积很小。

其中的霍格沃兹魔法学校，并不是1:1复制一个城堡，而是按比例设计呈现邓布利多办公室、黑魔法防御术教室、格兰芬多公关休息室等经典场景。通过简单直观的设计布局，让游客以点带面、仿佛身临其境感受霍格沃茨奇幻恢宏的魔法世界、与各个场景互动。

2013年推出霍格沃兹特快列车、《哈利波特和古灵阁逃亡》体验；再到2014年巫师对角巷商店面世，整个园区占地面积逐步增加到100公顷。

而在这4年内，也有一些运营表现不佳的景点被关闭，如2012年关闭的“魔法橡树酒店”，“飞翔的独角兽”被改造成“鹰头马身兽的飞行”景点，而“龙之决斗”也改造成“龙的挑战”。

我们可以清晰的看到，国外优质文旅项目的运营，对于每一阶段的运营需求，都有着清晰的战略叠加思考和阶段运营布局思考。

反观目前国内传统规划下的EPC模式，普遍存在用一张静态的规划图，确定文旅项目未来20年生存方式的问题，既不符合消费者日新月异的消费需求，更不符合文旅产业发展每一阶段的创造性的提升和改变。

可以说，这种以建设牵头模式、一次性完成的固化思维来主导的文旅规划，完全不了解、也不尊重文旅产业的本质需求，颠覆了正常的产业发展逻辑，导致的结果也就可想而知。

市场是严酷的。

市场也是现实的。

以建设牵头的传统EPC总包模式，对于解决大规划大建设时代的土地开发和房地产项目高质量建设，毫无疑问是适应那个时代特有的标志性产物。

但当前国内文旅项目存量已日趋接近天花板，与此同时受全球疫情、消费下行影响，许多文旅项目也受到波及。大到文旅产业链上的各方，小到某个具体文旅项目的管理方，都需要将对解决方案的期许，从原来的“规划先行运营后置”的思维，投向“运营思维”和以运营结果数据为导向的运营前置规划。

住房和城乡建设部关于在实施城市更新行动中防止大拆大建问题的通知中，提出“探索可持续更新模式”，鼓励推动由“开发方式”向“经营模式”转变。

一些地方政府也在文旅工作报告中开始提出：落实运营前置，将运营思维整体贯穿到规划、设计、建设全生命周期。

随着国家政策和产业顶层设计导向，融合了政府引导、市场运作、产业参与之合力的各种”EPC+”新兴模式在文旅产业兴起。

乱花渐欲迷人眼。运营在当下的文旅项目中，到底占据何等位置？能否仅以重要程度作为思考依据？

这已经不仅仅只是一种选择和提问，而是一道文旅产业的必答题。

背负着文旅行业万千期待的EPCO模式，其中的“O（运营）”究竟如何入场？运营介入后，能做什么？

入场补位的运营，又真能做到百试百灵吗？

EPCO还是OEPC？

何为正解？

一切的文旅工作应该服务于谁？规划引领的工程建设EPC三级联动是否可以满足？

中国旅游行业走过了快速发展的数十年，“大建设”时期广受诟病的诸多问题依旧显著存在，所有的痛点都指向了“业主不专业、不配合、没人拍板、外行指导内行”等。这些陈词滥调，借助当下手机移动网络的广泛触达而迅速泛滥。

根本原因真的只是如此吗？

文旅规划是一项必须随时根据时代发展趋势和消费者的市场需求的变化，不断进行产品更新调整的动态性规划。

但国内早期的传统旅游规划，是从我国的城市发展规划和园林发展规划总结和提炼而成，并不具备文旅产业维度的考量。

真正对国内旅游前期规划具有一定建设性意义的，是1992年发布的《海南省旅游发展规划大纲》。而文旅时代的规划，则以2019年《文化和旅游规划管理办法》为标志。在这期间，传统旅游规划公司按照“规投建运”的模式已经持续了20余年，”其弊端也已经从大量失败的文旅项目中显现。

归根究底，其实正是因为运营的缺位和后置而引发的。

曾在2021年以OEPC模式推动牙买加国家铁路遗产复兴的艾牧嘉禾运营前置规划事务所（英国），在对比大量国内外EPCO项目应用路径后发现，和当下盛行的EPCO模式大相径庭，实操中海外文旅所实践的文旅EPCO项目实际都是以“OEPC”模式来运作。

因业主方要处理更为严苛的环评要求、冗长的审核流程和投融资关系，出现了更为细致的分工。即要求在项目推进中，必须以“O”（运营）单位作为总统筹，协同业主需求，将项目可持续发展的甲方立场作为操盘判断标准和依据，向全体供应商单位提出工作要求和执行标准，并在项目全周期中一直担任业主方最专业、贴心的“项目制片人”角色。

实际上“O（运营）单位”还需要承载很多职责，除了以项目可持续发展和业主方利益最大化作为服务的根基，更要设身处地的为业主评估可能遇到的风险并规避掉这些隐形的问题。

例如，在业主方承受外部压力时，运营单位还需协助其进行与公众、资方等的外部沟通，“无死角”地协助推动项目整体的高质量发展。

当业主提出非专业运营意见时，运营单位会以“甲方语境”与之协调，并以前期认可的运营前置规划作为判断和执行标准，与业主进行甲方角度的沟通，避免项目在执行中背离最初的运营前置规划，造成运营偏轨。

也因此，国内文旅行业广受吐槽的“业主不专业、不配合、没人拍板、外行指导内行”等问题，在海外的文旅项目“OEPC”实践中是相对较少出现的。

在很多的海外实践中，当文旅项目还处于内部立项阶段时，就会第一时间引入专业运营单位。

当专业供应商发现项目推进中，缺少运营单位的指导意见和制定标准时，他们会书面向业主方提出需求，以便业主方及时与运营方进行沟通，做到无缝隙对接，快速落地并运营有效。

文旅项目项目参与方众多、工种与分工多元化、协调流程冗长，必须有能够充分了解与协调好（资方业主、设计与规划部门、建设单位、技术与产品团队等）不同参与方多元需求的专业运营方介入，才有可能在项目从立项到规划设计、建设执行到运营周期内，保证与各方专业单位，在同一语境下进行有效、无缝隙、零距离的紧密沟通。

只有如此，运营单位才能保障前期所制定运营前置规划内容，能够在实施过程中被专业供应商精准执行，实现高质量呈现的立项初心。

OEPC：运营如何前置？

基于运营结果数据需求导向制定的运营前置规划方案，是所有文旅项目的评估标准。

这些标准包括：对专业供应商单位的提资需求、质量标准要求等等具象化指标与执行管理工具。当标准和要求都已清晰化提示，诸如“我感觉”“我认为”“我觉得”等等模棱两可的主观判断就不会在决策中出现，一定程度上避免了不利于业主和项目参与方进行有效判定的认知“陷阱”。

反观国内，很多业主看似被供应商捧着、哄着，实际却是一种“捧杀”，无形中给业主方立下了巨大的“FLAG”。

“金主爸爸说得都对”带来的后果就是，供应商不用承担运营结果相关责任。没有运营指导的业主与资方，在并不擅长的专业领域硬拍板做下决策，最终必然独自承担结果。

运营前置规划中，基于消费者行为的数据精算，将综合提供诸如“年游客量”“区域分布密度””消费者客单价”“成本分析”等精准信息标签，为业主与资方提供数据化的判定依据和标准。

运营单位基于这些精算数据和制作标准，帮助业主精准厘清需求与目标，进行精准的分期启动策略、资金安排、建设体量与产品布局等一系列决策安排，从而让业主方每一步的决策都能做到胸有成竹、有的放矢。

从运营后置或只是承担后期运维功能的EPCO模式，转向以运营结果数据需求前置来指导产业内容规划、建设与施工的OEPC模式发展，是中国文旅产业从“大融合”向“大更新”阶段迈进阶段，产业科学化发展的必经之路。

越来越多的业主带着诸如“带不带运营”、“每年补贴多少钱”的问题，而去与所谓文旅运营商进行前期探讨。但我们也注意到，当下很多的探讨，依然还是基于此前对EPCO在市政、景观和水利等传统建设项目中的固有认知而产生的。

正如1979年全国旅游工作会上所提出的，旅游工作早已从“政治接待型”转变为“经济经营型”产业。EPC模式下的城市市政与社会公共服务项目与设施需要补贴，这些完全可以理解 。但如果负责资产运营的市场化经营产业还需要去补贴，这就不是运营，而是运维了。

如果既无法发现运营收益点，也完全不知考虑营收多元化途径如何设计，如何预测和疾控营收，这就依然还是大建设思维主导的EPCO，“大建设”阶段的众多乱象也依然还会出现。

文旅OEPC模式到底是什么？

行业应该精准的认知到，只有以运营前置结果预设为导向，以运营数据预算预测为科学依据，协同业主需求，跨专业全面为业主解决根本性的经营问题，才是OEPC。

基于此，在文旅项目运营开始前，便一定要做到有数有据、长效生存；

与此同时，在文旅项目推进过程中，通过运营前置规划预设科学标准，找到有效规避争端的决策依据，从而既能为贡献直接经济效益的消费者，带来有趣好玩且可以多次复游的文旅体验产品；又能让业主、投资方及产业供应链上中下游单位活得下去的文旅目的地项目。

以运营为核心

为什么是O+EPC？

回答上述问题，需从两个大的现实层面进行分析：

第一个层面，是正视当下文旅EPCO模式的短板。

近些年来，我国旅游投资总体上保持两位数增长，疫情前最高一度接近30%，但大部分都用在了新建固定资产投资方面。

大干快上的地产思维驱动下，开发速度上去了，可持续运营问题却极易被忽略。加之疫情持续之下，文旅市场预冷，文旅消费高增速戛然而止，大规模文旅项目积重难返，存量难以为继。表层原因，是地产快速开发思维驱动大拆大建，企业抢占市场资源，一味追逐流量快速变现；

文旅ECP/EPCO模式下泡沫不断增多的深层次因素，则是市场供需无法对等、企业投资盲目、运营机构缺位、运营角色错位。尤其是后两种现象，更是值得深思。

第一，运营模式不清，EPCO模式下运营不知何时介入与如何操作。

市场上出现很多EPCO运营商，但它们实际所为只是在帮助业主行使花钱的权利，却不对业主花钱之后的结果负责。

EPCO模式下，运营单位看似融入工程总承包中，但实际却对如何整合、配置所有可用资源，支撑有效运营从而使项目产出最大化缺乏清晰答案，运营在文旅项目规划策划、设计采购、建设施工和运营维护全过程中沦为某一或某几个阶段的陪衬。

第二，专业运营缺位，EPCO模式受质疑。

文旅行业是个新兴市场，产业的自我运营规则尚且在摸索之中，必须引入专业的运营团队，从运营数据结果出发，提前厘清供给端和市场端的需求匹配，规划科学的运营管理体系，并根据开发节点，对规划、设计、建设、采购等环节进行运营落地提资。

然而当下入场文旅的大量运营团队都是从房地产、制造业等领域转行而来。这些运营单位对当下文旅产业需求本就认知不足，自身未明。加之专业文旅运营经验和能力不足，项目实操过程中，更是一味照搬原有行业中的运营模式，更加支撑不起文旅产业真正的运营需求。

当产业命题尚不明晰，又叠加错误的解题路径，真的是文旅产业所需要的答案吗？

相信每个人都有自己的判断。

第二个层面，则是来回答为什么必须是“O+EPC”模式？

文旅开发当下已经逐渐向三四线、县域和乡村市场下沉，旅投、城投、建投等地方投融资平台以及诸多民营投资企业、地产企业，纷纷杀入文旅市场。

由规划与建设开路，带来的是庞大的文旅存量资源与资产。各方力量起哄架秧子之下，文旅市场看上去风生水起，一张概念图上，规划必然体量大、设计要好看颜值、项目定位要对标国际，却唯独缺少了市场。建设已满，真正可落地、可持续运营的却寥寥无几。

在当下国内内循环为主的新经济周期展开后，面对疫情下持续长久、影响深远全行业困境，如何盘活升级当下的文旅存量资产，如何引导未来文旅产业健康理性发展，不得不慎重思考。

在这样的产业形势下，文旅产业下半场，必然由运营来破题。

以上种种疑惑，依靠规划设计、建设与运维环节，是无法给出精准答案的。

而这些环节，如果一开始就没有给予清晰指向，规划设计和建设必然漫无目的、一塌糊涂，必须基于运营的结果需求，来开展前置化思考和布局落位。

从EPCO到0EPC，表面看只是位置发生变化，实际上则是回答了上述关于“文旅项目要成果以谁为核心？谁是把关的产品经理？谁对最终结果负责？”根本问题的思考。

运营的前置入场，要改变的是以往大型文旅项目政府投资推动、开发层层向下的模式。无论是政府、企业还是规划与建设单位，都需要明确，文旅项目的落脚点不仅仅是建成落地，更注重运营落地。

OEPC模式以运营为核心，基于“数据结果导向”的运营前置体系化布局，通过对项目周期内所涉及单位部分，进行环境分析、运营目标与战略、计划管理、资源配置、实施控制等的前置规划和运营提资，确立判定依据与标准，并给予随时动态调整，实现“事有所出、财有所理、人有所用”的盘局统筹，从而保持项目的通畅运作、有效落地和可持续长效生存。

每一个文旅项目作为区域产业发展和产业落地的最小单元细胞，“运营前置”体系必须贯穿始终。大到顶层设计、规划策划、品牌定位、IP打造、完整的故事线、产品和业态、运营管理……，小到VI的形象、一个衍生品的设计，都需要关注产品的运营需要，提前分析并解决现实运营问题。

整体而言，市场化、专业化的运营前置是基于“数据结果”的需求，为OEPC开发环节上的各制作单位提供判断标准和指导原则，同时沟通好后端消费市场与前端开发之间的供需适配，实现各环节的强耦合与统一，带好制作节奏。

我们一般会讲用户视角，讲产品思维。但作为文旅项目的制作输出和管理部门，运营前置不仅要有消费者维度的思考，也要有甲方思维。

即，从甲方立场思考规划原则与制作标准，调配协同全体专业供应单位合力，从而为消费者设计出他们真正需求和渴望的文旅产品，实现各方共赢。

在开发建设之前，通过将运营进行前置，精准梳理出项目真正需求和运营目标，系统化整合调配资本投资、产品与业态、规划策划、建设施工、品牌与营销、销售与招商等多部门资源，对运营规划与管理体系进行前置化的顶层设计，从而确定项目定位、开发模式、游客量与游览体验路程图设计、产品内容与场景空间规划、投融资与开发阶段规划、业态配置组合与盈利点布局、招商战略、品牌营销规划等等一系列细节内容，保障项目安全落地，并最终可实现持续的增长盈利。

与此同时，制定标准化、精细化的运营管理流程和细节工作标准，在项目投资立项、规划设计、开发建设、营运管理的完整周期和各个关键节点，进行运营提资，对进度时效、资金预算、建设质量与成本、商业经营及项目升级等给予精准化的运营支撑，保证各专业板块工作的推进，规避出现EPC模式下施工方拍脑袋干活的情况。

此外，还需要协助业主根据根据专业性及现实情况，适时协调各方资源，预判及解决项目的各种可能性问题。

管中窥豹，“运营前置”体系是在通盘统筹全局以后，为每一个项目的所有环节和阶段，进行运营思维的数据化分析，依据分析结果，提供负责任的运营前置体系化支撑和决策判定，以及运营前置所需要的全部数据和工作原则，最终实现对运营结果的负责。

除把运营结果前置之外，运营前置还是一整套完整的运营体系和产业链分析，以及在产业链上每一个端口实际操作的方式和能力。

只有创造持续性和系统性的文化护航能力、进行古为今用地创造性转化和现代化表达、完成深入的消费者心理深度构建、融合一二三产联动和技术交叉等方面所带来的综合推力，从而才能说在引导消费与实现业主方利益最大化方面，给予了原则性保障，“在规划设计前端就把运营管理需求的问题考虑进去，导向理想的运营结果”也才不会成为一纸空谈。

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